Die klassische IT-Abteilung als reines Cost-Center in Unternehmen hat ausgedient. Starre Strukturen und wenige bis keine Befugnisse des IT-Leiters innerhalb des Unternehmens führen meist zu einem Silo-Denken in der klassischen IT-Abteilung. Wie man dieses Silo aufbrechen und mithilfe einer modernen IT-Unternehmen digitalisieren und voranbringen kann, beleuchten wir im heutigen Blogbeitrag.
Die klassische IT-Abteilung besteht aus einem IT-Leiter und seinem Team. Salopp gesagt: Versteckt im Keller des Unternehmens kümmert sich die Abteilung um Wartung und Applikationen und wird meist nur kontaktiert, wenn irgendetwas nicht funktioniert. Wenn die Abteilung ihre Arbeit so gut macht, dass alles funktioniert, wie es soll, nimmt man sie kaum wahr.
Zugegeben, dieses Bild mag übertrieben sein und längst nicht mehr auf die meisten Unternehmen zutreffen. Dennoch muss sich in den Köpfen vieler Geschäftsführer in Bezug auf die IT noch immer einiges ändern.
Der IT-Leiter mit seiner Abteilung kommt aus einer Zeit, in der die Informationstechnologie nur einen Teilbereich der Unternehmensprozesse umfasste. Dies ist so heute nicht mehr denkbar, besonders nicht in den technikaffinen Branchen.
Eine klassische IT-Abteilung besteht aus zwei grundlegenden Hauptbereichen: dem Bereich Netze/Infrastruktur und dem Bereich Applikationen. Neben der Begleitung der täglichen operativen Aufgaben ist auch die strategische Ausrichtung der gesamten IT-Landschaft unternehmenskritisch geworden, beispielsweise in Bezug auf Wettbewerbsnachteile durch komplizierte Freigabeprozesse oder einen ungenügenden Überblick über Kennzahlen des Unternehmens. Daher braucht es nun einen C-Level, der die gesamte Entwicklung am Markt sowie entsprechende Trends beobachtet und ein Gesamtbild der immer zukünftigen IT abbilden und prognostizieren kann.
Den IT-Leiter im klassischen Sinne, also in Subordination z.B. der Produktion, braucht es nun nicht mehr. Denn die rein operativen Aufgaben können ebenso durch Teamleiter wahrgenommen werden.
Im Idealfall gibt es für jeden Unterbereich der IT einen Teamleiter, der sich rein um das operative Tagesgeschäft kümmert. Diese Teamleiter können im Alltag weitgehend unabhängig voneinander agieren und sich auf dem “kurzen Dienstweg” abstimmen.
Bei Unternehmen mit mehreren Standorten hat dies auch den Vorteil, dass die Teamleiter nur die tatsächlich vor Ort herrschenden Bedingungen kennen müssen, nicht aber strategische oder kaufmännische Aspekte. Diese übernimmt beispielsweise ein CTO.
Im Bereich der Informationstechnologie meint CTO hier nicht eine Person, die sich mit der strategischen Evaluation und Ausrichtung der technischen Produktpalette befasst oder die Entwicklung eigener Produkte steuert.
Vielmehr geht es um eine Position, die sich um die operative Steuerung der Hardware- und Software-Assets des Unternehmens zur Aufrechterhaltung der Produktion sowie der Kommunikationsfähigkeit innerhalb und nach außen kümmert. Sie befasst sich mit der strategischen Ausrichtung der IT und evaluiert und implementiert Tools zur Optimierung der Produktivität des Unternehmens.
Durch diese Änderungen in der Organisation der IT-Abteilung ist diese nicht mehr nur rein für die Wartung der Infrastruktur und Applikationen zuständig, sondern wird zum elementaren Bestandteil des Unternehmenserfolges.
Wird die IT-Abteilung als elementarer Bestandteil des Unternehmenserfolgs angesehen, kann sie zum Innovationstreiber werden. Sie fokussiert sich auf Businessprozesse und deren Digitalisierung und Optimierung und sorgt so dafür, dass Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben. Die moderne IT-Abteilung ist eine Art Dienstleister des jeweiligen Fachbereichs und agiert flexibel unter Einbeziehung externer Ressourcen, um Innovationen zeitnah umzusetzen.
Das Hinzuziehen externer Ressourcen ist bei dieser Konstellation einer modernen IT-Abteilung sinnvoll. Häufig reichen die vorhandenen Ressourcen für neue Digitalisierungsprojekte nicht aus oder aber das Knowhow ist nicht tiefgehend genug in einigen Spezialbereichen. Oft ist auch die vorhandene IT so mit den Alltagsaufgaben ausgelastet, dass für Neuentwicklungen schlicht keine Kapazitäten übrig sind.
Die Entwicklung geht also weg von einer starren Abteilung mit festem Mitarbeiterstamm hin zu einer flexiblen Personalgestaltung, die je nach Umfang des Projektes externe Ressourcen hinzuzieht, beispielsweise als Freelancer oder im Nearshoringmodell.